#Book ## 動機 [[👤安斎勇樹]]さんの本で気になっていた。どんな[[🗃️組織]]がいいのかということを学びたいと思った。 ## 目的(この本を読むことでどうなっていたい？) - 冒険する組織って、どんな組織？ - どんなふうにチーム作をして行くといいのか？ ## この書籍から得た学びから自分は何をTryするのか？ - [[🗃️チームビルディング]]を変えてみよう - [[🗃️ドラッカー風エクササイズ]]をベースにして、以下のように変えてみる - 自己紹介([[🗃️自己開示]]) -> 将来の話をする → 麦わらの海賊団みたいになっていく - チームのアイデンティを言語化する → [[🗃️ワーキングアグリーメント]]みたいにする - 評価FBのタイミングで、過去との比較をして暗黙知を形式知に炙り出せないか試してみる - [[🗃️ファシリテーション]]の[[🗃️問いかけ]]を変えてみよう - 課題を表面化する問いかけ → [[📗問いかけの引き出し]]に追記 - 今、100点満点中何点ですか？ - もったいないなと感じるところはありますか？ - [[🗃️KMQT]]もう少し詳しく知りたいので後で、調べてみよう ## 学んだこと 会社全体のことを見返す、組織や事業レベルの話もあったが、今回自分は職場レベルで何かできることがないかという視点で整理をしてみた。 ### 冒険する組織とは何か？ - これまでは、[[🗃️軍事的世界観]]だったが、これからの[[🗃️組織]]では、[[🗃️冒険的世界観]]へのアップデートが求められる - 核心 -> 全員が自己実現を諦めない - [[🗃️組織]]による「社会的ミッションの探究」と個人による「自己実現の探究」を両立させる考え方 - 「[[🗃️探究]]」・・・まだわかっていないことにつて深く考えて、納得のいく「より良い答え」を見つけようとする活動 - 例) ワンピースの麦わらの海賊団 - メンバーそれぞれが、自分の好奇心や自己実現のテーマがあり、それを叶えるためにルフィと同じ船に乗っている #### 世界観を変えるレンズ - ①目標のレンズ 行動を縛り上げる指令 → 好奇心をかき立てる問い - ②チームのレンズ 機能別に編成した小隊 → 個性を活かし合う仲間 - ③会議のレンズ 伝令と意思決定の場 → 対話と価値創造の場 - ④成長のレンズ 望ましいスキル・行動の習得 → 新たなアイデンティティの探究 - ⑤組織のレンズ 事業戦略のための手段 → 人と事業の可能性を広げる土壌 #### [[🗃️冒険的世界観]]に必要な[[🗃️整合性モデル]] 過去のモデルでは、組織を機械と見なしていて、変化に弱く、評価が機能によっている。 →自己実現ができない組織となっていく これからの組織に必要なモデル - ① 機械的ではなく「有機的」なつながりを示したモデル - ② 人の成長に期待した、変化し続ける「動的」なモデル - ③ 機能的な整合だけでなく「精神的」な整合も扱えるモデル - これらを実現するためのモデルが[[🗃️CCM]]([[🏢Mimiguri]]が提唱) - 社会的ミッションの探究と、個々の自己実現の探究を整合させるためのモデル ### [[🗃️冒険的世界観]]を作っていくためには？ #### [[🗃️冒険的マネジメント]]の3つのレベル - ①「職場レベル」のマネジメント──「個々の自己実現の探究」と「[[🗃️組織アイデンティティ]]の探究」をつなぐ。組織を構成するそれぞれのスモールチームの業務や風土をデザインする - ⭐️今の自分の場合はここにフォーカスしていくこととなる。 - ②「組織レベル」のマネジメント──「[[🗃️組織アイデンティティ]]の探究」と「[[🗃️事業ケイパビリティ]]の探究」をつなぐ。組織全体のストラクチャー（構造）とカルチャー（文化）をデザインする - ③「事業レベル」のマネジメント──「[[🗃️事業ケイパビリティ]]の探究」と「社会的ミッションの探究」をつなぐ。複数の事業群のシナジーとブランドをデザインする ### 冒険する組織を作っていく #### 基本原則 - ①目標の基本原則──目標は新法則「ＡＬＩＶＥ」で設定する - ②チームの基本原則──マネジメントチームは組織の靭帯 - ③会議の基本原則──ハレとケの場づくりに工夫を凝らす - ④成長の基本原則──学び続ける組織文化を醸成する - ⑤組織の基本原則──毎日が変革！　変えることを楽しむ #### [[🗃️目標]]の新法則[[🗃️ALIVE]] - Adaptive──変化に適応できる - Learningful──学びの機会になる - Interesting──好奇心をそそる - Visionary──未来を見据える - Experimental ──実験的である >有効なのが、短期目標のなかに好奇心をくすぐる「問い」を埋め込むという方法です。 具体的には、その短期目標に向けて試行錯誤をする過程が、自分たちのチームにとって「どんな意味を持った機会になり得るか？」を言語化して、問いを立てるのです。 - 例) 受注金額10％アップという目標＝無難な提案に逃げずに、チャレンジングな提案で成功体験を積み、チームを覚醒させる機会」 - このように意味づけすると、「目標を達成するために、チームで考えたい問い」が見えてくる - > 目標の「意味」が感じられるような「問い」を立て、それを目標に埋め込んでチームで共有すると、短期目標を達成する道のりを「探究の機会」に変えることができます。 これが、目標のＳＭＡＲＴさを保ったまま、よりＡＬＩＶＥにアレンジしていくときのコツです。 #### 深い自己紹介 > 互いの個性を共有し認め合うから、全体としての[[🗃️心理的安全性]]も高まる。その過程で「私たちらしさ」が育まれる──こうした好循環をつくることが、冒険する組織における「チームづくり」なのです。 - 💭[[🗃️ドラッカー風エクササイズ]]をカスタマイズして使うことができそう - 各メンバーの個性を共有し合う行為 = 自己紹介 - 深い自己紹介をする - 最低でも1~2時間はかけて行う - 共通のフォーマットを用意する - 一度やって終わりにしない - お互いの印象や関係性が凝り固まってしまうリスクがあるため ##### 自己紹介のポイント - 自己紹介で話すこと - もともとどんなことが好きで、なにをやりたかったのか - いまの仕事に就くときに持っていた想い - 現在、モチベーションに感じていること - 将来的に挑戦したいなと思っていること - 楽しいと感じること 不安や葛藤を感じていること - 苦手だ、嫌いだと感じていること - 未来について語る - 「５年後にはどうなっていたいですか？」 - 「３年後までに身につけたいスキルは？」 - 「挑戦したい業界や業務はありますか？」 - 「次のプロジェクトでどんなことをやってみたいですか？」 - 「もし転職・独立するとしたらなにをしますか？」 - ※ 本人の自発的な語りだけではなく、背後にあるストーリーを掘り下げていくと効果的 #### チームのアイデンティティを言語化する - 💭チームのアイデンティティ = [[🗃️ワーキングアグリーメント]]の価値観の部分に合致する気がする - チームのアイデンティティを言語化することで得られること - 個人とチームの精神的な繋がりを強めて行くことができる - チームの求心力が高まる ##### チームのアイデンティティを言語化する - 連想ゲームで要素を出す(2~3分) - このチームらしさってなんだと思う？ - 他のチームと比べた時どんな特徴があるだろうか？ - 要素を眺める - なぜそう思ったのか？を共有してもらいながら対話をする(10分) - 感じたことをシェア(2~3分) ##### チームの経営理念を作る - みんなが鼓舞されるような合言葉を作って行く - チームメンバーのこだわり、振る舞い、姿勢などを振り返り、それを言語化していく #### チーム独自のルーティンを設計する - 典型的なのは、[[🗃️定例ミーティング]] - ［チーム ①］ 月曜朝に「週次目標管理定例」という 30 分の定例ミーティングがあり、今週の目標や計画を手短にシェアする。生産性と計画性のため、会議はなるべく早く終わらせて、すぐ各自の業務に入るようにしている - ［チーム ②］ 同じく月曜の朝に「キックオフ朝会」と題した 60 分の定例ミーティングを開催し、「どんな週末を過ごしたか」「どんな１週間にしたいか」をシェアする。雑談やゆとりを重視しており、お互いの感情を共有するようにしている - ［チーム ③］ 毎月最終金曜の夕方に「お疲れさまフライデー」という２時間の定例ミーティングを確保し、じっくり今月の振り返りを行う。経験の共有と一体感を重視しており、終了後にはそのまま有志メンバーで食事会に行く ^ref-8095 #### チームの[[🗃️問題解決]] - 問題と課題の違い - 問題・・・答えを出すための疑問文（問い） のこと - 課題・・・チームメンバー間でこれにを答えを出すべきだと前向きに合意された問いのこと - 目線合わせなき課題設定は、リスクをはらむ - リーダーが捉える問題の解釈にバイアスが含まれている → メンバー間で課題の認識がずれている - → 解決すべき問いについて目線合わせが必要 - ではどうやって、明確な課題として落とし込むのか？ - メンバーそれぞれが問題をどのように解釈しているかヒアリングをする - 曖昧な問題を明確な問い(課題)へ落とし込んでから、答えを出すことが大事 ##### 課題設定は「もったいない」から探す - 危機感ドリブンは持続性に欠けるためポジティブに転換することが大事 - 💭[[📚成長を支援するということ――深いつながりを築き、「ありたい姿」から変化を生むコーチングの原則]]にも同じような理由で、ポジティブに働きかけようという話があった - ピンチ・リスク → チャンスビジョンに置き換える時に、「もったいない」という感情に目をむける - 本来はxxxくらいのポテンシャルがあるはずなのに、、、 - もったいないを合言葉にして[[🗃️対話]]を行えば、変わろう！変えよう！という前向きな[[🗃️モチベーション]]を生み出すことができる - 一人ひとりの自己実現の欲求が高いのに、それを満たせる職場づくりができていない　→　 もったいない！ - 新しい事業ケイパビリティの芽が出てきているのに、組織アイデンティティが更新されておらず、この芽をもてあましている　→　 もったいない！ - ユニークな組織文化のおかげで採用がうまくいっているのに、組織構造と業務構造のつながりが悪く、中途入社してくれた人材の生産性がなかなか上がらない　→　 もったいない！ - 会社としては唯一無二の社会的価値を生み出しているのに、それがブランドとして世間に伝わってない　→　 もったいない！ - 会社に対する「もったいない！」という感情の背後には、組織内における「ズレ」の知覚があります。つまり、組織のどこかにうまく整合性がとれていない箇所があるということになる #### チームでの[[🗃️リフレクション]] - こまめに[[🗃️振り返り]]を行うことが大切 - すでに起きた出来事や、自分たちがとった行動を客観的に見つめ直すことが大事 - 責任追及の場ではなく、一人一人が[[🗃️リフレクション]]を持ち寄り、共通体験を意味づけていくのが本質 ##### [[🗃️KPT]]に変わる、新フレームワーク[[🗃️KMQT]] - Keep──印象に残っているよかったこと、これからも続けたいこと - Moyamoya──プロジェクト活動のなかでなんとなく引っかかっていて気になること、〝モヤモヤ〟すること - Question──向き合っていきたい問い、探究していきたいこと（〝モヤモヤ〟を問いに変換すると？） - Try──今後やってみたいこと #### [[🗃️ファシリテーション]] [[🗃️ファシリテーション]]のステップ - 目線のズレに気づく - 両者の立場や役割が異なる時 - 言動の意図が語られていない時 - 感情的なモヤモヤが生まれている時 - お互いが異なる評価や判断をしているとき - 目線のズレを可視化する - 素朴な質問 - 特にどのあたりに視点の新しさを感じました - 言い換える質問 - xxxという理解であっていますか？ - 質問の対象を変える - aさんの意見を聞いて、どんな発見がありましたか？ #### [[🗃️定例ミーティング]]の質をあげる ##### ミクロな[[🗃️ミーティング]]のデザイン - 開始時に[[🗃️目的]]を共有する - 共通のゴールは何か？なんのための会議なのか？ - ちょっとした[[🗃️アイスブレイク]]を入れる - [[🗃️問いかけ]]を工夫する - 制約がある[[🗃️問いかけ]]の方が話しやすい - 例0 100点満点中何点ですか？ - インプットでアイディアを刺激する - [[🗃️議事録]]の工夫で場を活性化する - 画面共有しながら、話試合をする - あらかじめ役割・期待を付与する - 終了時にまとめをしっかり確認する - 決まったこと - 決められなかったこと - 次回に向けてどうするのか？ ##### マクロな[[🗃️ミーティング]]のデザイン - 週の[[🗃️ミーティング]]の流れを変えてみる - 周初め: [[🗃️1on1]]でヒアリング - 定例: [[🗃️1on1]]で上がった話をアジェンダに反映する - 定例ミーティングを受けて、マネージャー会議で検討 - 年に一度、[[🗃️定例ミーティング]]の総点検が欠かせない #### [[🗃️フィードバック]]を変えてみる - [[🗃️内発的動機]]や、探究テーマと向き合い、新しい可能性を提案する - 確かにそれをやってみたかったのかも、、と思わせることができたら成功 - [[🗃️フィードバック]]はお互いの学びのために贈りあうギフト #### [[🗃️ナレッジマネジメント]]のコツ - いかに[[🗃️暗黙知]]を[[🗃️形式知]]に変えることができるのかが大事 - 比較で[[🗃️暗黙知]]を炙り出す - ◎「他人との比較」で暗黙知をあぶり出す問いかけ - 「ＡさんとほかのＰＭとのいちばんの違いはどこにあると思いますか？」 - 「Ａさんから見たとき、同じＰＭであるＢさんのやり方にもったいないと感じる点はありますか？」 - 「あのプロジェクトをもしＡさんが引き継ぐことになったら、どこから手をつけますか？」 - ◎「過去との比較」で暗黙知をあぶり出す問いかけ - 「Ａさんにとって３年前はできなかったけど、いまはできることってありますか？」 - 「なぜできるようになったのですか？」 - 「３年前の自分にアドバイスするとしたら、どういう伝え方をしますか？」 ### その他、学びになったこと #### 組織やチームにおける課題は2種類ある by [[👤ロナルド・ハイフェッツ]] - [[🗃️技術的課題]] → すでにある知識・技術によって、解決できるトラブル - [[🗃️適応課題]] → 当事者が考え方や価値観、関係性を変えない限り解決しないような問題 #### [[🗃️対話]]と価値創造の場へするとは？ [[🗃️対話]]とは？ >「互いの意見の背後にある前提に目を向けることで、凝り固まった考え方や関係性を再構築しようとするコミュニケーション」 です。 もう少しゆるく言うならば、自分のボールは脇に置きつつ、相手のボールを観察しようとすること、といったところでしょうか。 - [[🗃️対話]]のステップ - ステップ ①　前提のズレを「 察知」する - ステップ ②　互いの前提の違いを「 理解」する - ステップ③　目線を合わせ、新たな意味を「 共創」する