#Book [[📒急成長を導くマネージャーの型]] ## 感想 - 森を見てから、木をみるというのはやっていきたい - 今のチーム状況が自分は把握できていないので、木だけしか見れていない - [[🗃️目標]]が重要。 - なんなら[[🗃️マネージャー]]は目標をうまくアラインして、それを追っていけるような仕組みさえ作って仕舞えばいいのではないかという感じ。もちろん、4つの役割が大切なので、そこを意識する必要はある - 方針を決める - [[🗃️目標]]達成のために取るべきアクションの選択基準が「方針」 - 方針に向かって進むことが目標達成につながっていないと、歪な感じになる - 方針は目標達成のために低コスト x 最大のインパクトがあるもので選ぶ必要がある。 - ここの方針を、今見えているものベースや、willで決めてしまうと、成果を出しにくいところがある - こうなってくるといいのか? - 目標を決める -> 有効なアクションを洗い出す -> 方針を絞る --- ## 第1章 マネージャーの役割を認識する ### [[🗃️マネージャー]]の4つの役割 - 会社全体の短期的・中長期的な成果に資するためにも以下の4つの役割を果たさないといけない - 経営からオーダーされた成果を残す - 人的資産を維持・活用する - 人を育てる - 会社の中で[[🗃️チーム]]を機能させる ### 組織のステージごとに[[🗃️マネージャー]]の役割は変わる - 経営に資するマネージャー - 経営陣の頭の中にあるイメージをクイックに引き出し、役割の認識を揃えて動く ## 第2章 正確で素早い現状把握でロケットスタート ### 変化の激しい環境では現状把握力が求められる - 森を見てから、木を見に行く - 💭[[🖇️新任エンジニアリングマネージャーのための「ぼうけんのしょ」 - Speaker Deck]]でも出てきたやつ - 全体の概要を把握して、自分なりの仮説を作る - このチームではこんな業務が行われるべきではないのか？ - このチームはこんな体制にすべきではないのか？ - このチームではこんな管理がなされるべきではないのか？ - 概要から詳細へ向かうように現状を把握する 1. チームの役割・目標 - 会社におけるチームの役割は何か？ - チームの目標はどのようなものか？ 2. チームの貢献モデル - そのチームは誰の何に貢献しているのか？ 3. チームの業務内容 - そのチームではどのような業務が行われているのか？ 4. チームの業務関連知識 5. チームの体制 6. 上司の考え・スタイル 7. 管理シート・会議体 8. 業務詳細把握 9. 戦力把握 10. 実務現場 ### 現状把握の具体的手法 - 一次情報を押さえる - 役割と目標を言葉にして、上司と認識をすり合わせる - 貢献モデルを把握する - 誰に何を貢献しているのか？ - 上司のスタイルを把握する - 役割・目標に関する考え - 課題の認識 - 達成方法に関する考え - チームへの関与方法に関する考え - 報告頻度・内容に関する考え - コミュニケーションに関する考え - 望む意思決定スタイル - 望む業務スタイル - メンバーを把握する - will, canを把握する ## 第3章 [[🗃️チーム]]の役割、[[🗃️目標]]、意義を設定する ### チームの役割とその先にある意義を「自分」で決める - 会社にチームが存在している理由は、「役割」と「目標」があるから - チームの役割 -> 会社の目標・課題 x チームの現状 - チームの役割はどうあるべきか？が見えてくる - 例 - 状況 - 既存事業の売り上げが横ばい。新規事業を作る必要がある。 - 新規事業が立ち上がりマーケティングにアクセルを踏む。 - 新規事業は少人数で構成。そのほかの職種はいない。 - チームの状況 - 既存事業のマーケティング - 既存事業ではあまり伸び代がない。効率化ができそう - 役割？ - 💭 既存業務を安定化する。さらには効率化してリソースを新規に回せるようにする - 「既存事業のマーケティングを効率化し、新規事業の立ち上げをマーケティング面で支援する」 - 既存事業のマーケティングを行うと認識しているチームと、上記のように認識しているチームでは貢献度に雲泥の差が出る - 💭これは確かにそうなのかもしれない。状況は把握できているけど、何を求められているのかがわからなくて迷走している感じはする。 ### 役割に基づき野心的な目標を掲げる - [[🗃️目標]] is その達成を目指すことでチーム・個人の能力を最大限引き出すもの - [[🗃️目標設定]]のための分析・検討に時間をかけすぎない - 分析・検討はほどほどにして、野心を根拠に設定する - このラインが妥当だではなく、ここを目指したいという意思を持って決める ### 無機質な[[🗃️目標]]に意義をつける - 野心的な目標を達成したその先に何があるのか？という意義があるからこそ、目標に向き合える - 3つの軸で意義を創出する - 社会軸 - 〇〇な社会を実現する - 市場軸 - 市場No1を目指す - 自社軸 - 自分たちがどのような存在になるのか - [[🗃️マネージャー]]は意義の営業トークを持っておく - チームの意義を、社会軸、市場軸、自社軸で言い換えることが求められる - 💭目標を立てるときは、その先の意義をちゃんと説明できるようにしたい ## 第４章 チームの戦略3点セット(方針・[[🗃️KPI]]・重要アクション) ### 人もお金も少ないベンチャーで立てるべき戦略とは - [[🗃️目標]]達成のために取るべきアクションの選択基準が「方針」 - 3~5つ程度で設定をする - どれも中途半端で終わるのが、方針がないチームの失敗例 - 方針は工数小 x インパクト大で策定する - 横軸が工数 - 縦軸がインパクト - 方針は「何をするのかはわかるが、どのようにするかは試行錯誤の余地がある」程度の抽象度で設定する - 方針に沿ったアイディアをメンバーが次々と自走的に実行していく ### 方針に実現度を測る計器をつける - [[🗃️KPI]]とは方針の実現度を測る計器 - 方針なき[[🗃️KPI]]に意味はない ### [[🗃️KPI]]を達成するための重要なアクションだけを実行する - 1つの[[🗃️KPI]]に対して、アクションは1~3個程度に絞ると良い ### 方針・[[🗃️KPI]]・重要アクションはフレキシブルに変更する - 定期的に進捗確認する - 違うなと思った時点ですぐに変える - 目標達成のための手法は変える