#Book
[[📒図解 目標管理入門]]
## [[🗃️OKR]]のはじまりは？
- [[🗃️OKR]]は[[🗃️MBO]]に内包されるもの
- インテル流の[[🗃️MBO]]実践ツールで、iMBOと[[👤アンディ・グローブ]]は呼んでいた
- インテル、 [[🏢google]]社での取り組みを[[📚Measure What Matters]]として[[👤ジョン・ドーア]]著で出版された
## ツボ12 [[🗃️OKR]]とは何か？
- [[🗃️Objective|🗃️Objectives]]
- 何を達成すべきなのかを具体的に示したもの
- 組織の使命に紐づいていて、人々を鼓舞し行動を促す、最も重要な「共通の[[🗃️目標]]」を設定する
- 重要なのは「測定できなくて良い」
- [[🗃️Key Results]]
- 主要な結果指標
- ここが[[👤アンディ・グローブ]]の発明であり、特徴になる
- 共通の[[🗃️目標]]自体は測定できなくて良い。
- ただ、それだと達成したかどうかは判断することができない
- ↑が[[🗃️MBO]]の難所だったが、共通の[[🗃️目標]]に「主要な結果指標」セットすることでこの問題を解決した
- [[🗃️Objective]]をモニタリングする基準
- どのように達成するのか
- 時間軸(期日)をはっきりする
- 測定可能、検証可能
- 必ず期日に測定できるものでないといけない
## ツボ13 [[🗃️OKR]]の効果は？
- [[🗃️OKR]]実践の効果
- 集中(Focus)
- 最も重要な[[🗃️目標]]を絞り込むこと(3~5)
- [[🗃️目標]]ごとの主要な結果も絞り込むこと
- いつまでに行うかを明確にする(3ヶ月を目安にする)
- 協働(Alignment)
- 自律的な協働を狙う
- 追跡(Tracking)
- 簡単に[[🗃️目標]]の進捗や結果を更新することができて、全員の状況を可視化してくれる環境が必要
- 挑戦(Stretch)
## ツボ14 「集中」して成果をあげるためには？
- ①最も重要な[[🗃️目標]]に絞り込む
- 全てをやるとは「何もやらない」と同義
- 誤った意思決定は修正することができないが、意思決定をしなければ何も学ぶことができない
- 💭これはつくづく感じる。ちゃんと決めないでふわっとしている状態が一番良くないのかもと思っている
- ②主要な結果も絞り込む
- [[🗃️目標]]は測定できなくても良いが、主要な結果は測定可能なものとする
- 1つの[[🗃️目標]]につき、3~5個までが目安となる
- ③[[🗃️目標]]のサイクルは短く
- 時間軸を明確にすると、集中が強化される
- そのサイクルは短くすべき
- 4半期(3ヶ月)のサイクルが最適 by [[👤ジョン・ドーア]]
## ツボ15 どうやって「協働」を実現するのか？
- アラインメントとは協働のこと
- 同じ目的に向かい協働するために、すり合わせること
- トップダウンによる協働の限界
- 組織として成果をあげるためには、[[🗃️ビジョン]]や全社目標と一人一人の[[🗃️目標]]を結び地受ける必要がある
- トップダウンでやりすぎると以下の弊害が起きる
- 機敏性の欠如
- [[🗃️目標設定]]を完了するまでに何週間もかかってしまう
- 柔軟性の欠如
- 手間がかかるものだと思われると、サイクルの途中で[[🗃️目標]]を見直すことを避けるようになる
- 💭これは心当たりがある。[[🗃️目標設定]]に時間をかけ過ぎたくないのはある。
- 最前線の軽視
- 横連携の不足
- 公開による自律的な協働の促進
- グーグルやメルカリでは、CEO以下全メンバーの[[🗃️目標]]と[[🗃️Key Results|🗃️主要な結果]]を社内に公開している
## ツボ16 [[🗃️目標]]の進捗や結果を「追跡」して活用するには？
- 日々の自分の仕事が組織全体にどう貢献しているかが、わかると、仕事の価値を実感できて、エンゲージメントと自律性が高まる
- [[🗃️目標]]と進捗が同僚に共有さえれることで協働が促進され、達成の可能性が高まる
- 💭期中にお互いが何をやっているのか見えなくなるのはあるので、進捗も公開するのはありかもしれない
- 期中には進捗を追跡し、軌道を正す
- 本人と上司の[[🗃️1on1]]で進捗を追跡し、問題を特定して[[🗃️OKR]]を見直す
- チーム、部門ごとに定例ミーティングを開き、共通の[[🗃️OKR]]の進捗を追跡し、停滞していれば救済計画を立てる
- [[🗃️OKR]]の期中の対応は4種類
- 継続する
- 一部を修正して更新する
- 新しい目標を開始する
- [[🗃️Objective]]や[[🗃️Key Results|🗃️主要な結果]]を停止する
- 期末に振り返る
- 客観的な祭典
- 自己評価
- 振り返り
## ツボ17 「挑戦」を引き出すには？
- [[🗃️ストレッチ目標]]
- 限界に挑戦し、失敗を許容することで一人一人の創造性を最大限に引き出すことが推奨される
- 「全てに青(達成マーク)が付いたら、[[🗃️OKR]]は失敗」by [[👤ジョン・ドーア]]
- インテル社だと平均4割が未達で終わる
- 💭これくらいが普通だって認識が取れていて、それによって評価が下がらないという環境であるとできそう。失敗を許容することが大切そう
- [[🗃️コミット目標]]
- 達成が前提である100%の達成率が期待され達成しない場合は原因を究明する
## ツボ18 メルカリ社における[[🗃️OKR]]の実践は？
- メルカリ社独自の人事システムで管理していた
- 4半期ごとに1人1回作成する
- 全員の[[🗃️OKR]]が公開されている
## ツボ19 [[🗃️OKR]]と人事制度の正しい関係は？
- [[🗃️継続的パフォーマンス・マネジメント]]とは？
- [[🗃️OKR]]と人事[[🗃️評価]]を切り離す考え方
- [[🗃️OKR]]
- [[🗃️評価]]
- [[🗃️CFR]]
- 対話
- 個別面談を義務。メンバーが9割を話すべきとされ、[[🗃️Key Results]]達成のためにマネージャーがどんな支援ができるかを話し合う
- [[🗃️フィードバック]]
- 承認
- 大小のさまざまな貢献に対して、個人に感謝を伝えること
## ツボ20 [[🗃️OKR]]をどう使っていけば良いか？
- [[🗃️MBO]]は[[🗃️OKR]]によって大きく前進した
- [[🗃️定量|🗃️定量化]]の弊害が解消された
- 正しく方向づけをしながら、進捗を把握することができるようになった
- 報酬システムによる誤った方向づけが解消された
- [[🗃️OKR]]と人事制度は切り離す
- メルカリ社も、[[🗃️OKR]]は人事制度と切り離されている
- [[🗃️OKR]]に設定していなかった業務も成果に反映される
- 💭この制
- 度羨ましい。期初に建てたものが成果とずれるのは良くある。
## 対談
- メルカリでは、理想はムーンショット。月に行くぐらいの[[🗃️目標]]を立てるのが理想という考え方がある
- 月に行くための逆算の思考をするからこそ、新しい打ち手が出てくる
- [[🗃️MBO]]は、達成度がそのまま評価に反映されることから、できるだけ達成可能なものにしたいという意識を促してしまう
- 💭これは共感。
- 対話による参加型のプロセスが重要
- メルカリ: オフサイトミーティング
- 丸1日使って、振り返りや次の4半期の取り組みについて集中して議論をする機会を作っている
- チームの人数は6~8人
- コストが高いが、そのコストをかけるメリットがあると判断している