#Book ## [[🗃️MBO]]とは何か？ - [[🗃️マネジメント]]とは何か？ - 「組織をして成果を上げさせるための道具、機能、機関」by [[👤P.F. ドラッカー]] - -> 組織を使って成果をあげるためのあらゆること - [[🗃️チーム]]には共通の[[🗃️目標]]([[🗃️Objective|🗃️Objectives]])が必要である - 客観的な[[🗃️目標]]や[[🗃️目的]]がなければ、「組織に働くものは方向づけを誤る。働きは無駄となる。チームワークの代わりに摩擦、不満、対立が生まれる」 by [[👤P.F. ドラッカー]] - 見落とされがちな[[🗃️Self-control]] - [[🗃️目標管理]]の利点は、自らの仕事を自ら管理することにある。その結果、最善を尽くすための動機がもたらされる。高い視点と広い視野がもたらされる。[[👤P.F. ドラッカー]] - その時に必要なのが、一人一人の自律的な貢献 - [[🗃️Objective|🗃️Objectives]](共通の目標) + [[🗃️Self-control]](自律的な貢献) -> [[🗃️マネジメント|🗃️management]](組織の成果) ## [[🗃️MBO]]のよくある誤解は？ - 1つ目、人事制度のものだという誤解 - 場に近い位置で意思決定をする[[🗃️マネージャー]]が持つべき哲学 - 2つ目、[[🗃️目標]]とは上から降ってきたノルマであると捉えてしまう - [[🗃️目標]]とは自らが果たすべき「貢献」も明確にしたもの - 💭この考え方しっくりくる - 3つ目、達成度によって上司に評価される - 自らの仕事を[[🗃️マネジメント]]するために働く人自身が測定して[[🗃️評価]]するもの - 4つ目、[[🗃️目標]]を必ず定量化し、数字の[[🗃️目標]]にしなければならないという方法論 - 「真に重要なことは定量化に馴染まない」by [[👤P.F. ドラッカー]] - 💭これ誤解していた。[[🗃️SMART]]でMeasureableという項目があったため、誤解していた。 ## [[🗃️マネージャー]]に必要な「モノの見方」は？ - [[🗃️マネージャー]]に求められる貢献 - 事業への貢献 - 直属の上司への貢献 - 自分の[[🗃️チーム]]への貢献 - 他の[[🗃️チーム]]への貢献 - 他の[[🗃️チーム]]からの貢献 - 💭[[📚2章 まず自分を管理しよう#2.3 マネージャーとしてのアウトプットを測るには]]と同じような考え方だ - [[🗃️マネージャー]]の要件は、真摯さ by [[👤P.F. ドラッカー]] - [[🗃️目的]]・[[🗃️目標]]に向けて誠実に取り組む姿勢のこと、一貫性があり嘘がないこと ## メンバーに必要な「ものの見方」は？ - 自らを[[🗃️マネジメント]]する - 個の強みを活かす - 「成果をあげるのは、能力ではなく習慣」 by [[👤P.F. ドラッカー]] ## 誰が[[🗃️目標]]を立てるのか？ - 組織全体・事業の[[🗃️目標]] - 社外取締役を含めた経営チームが立てる - 各事業の事業目標は経営者が立てる - 事業目標の策定には各部門長が参画する - 各部門の[[🗃️目標]]は部門長が立てる - 各チームの[[🗃️目標]]は長である[[🗃️マネージャー]]が立てる - メンバーの[[🗃️目標]] - メンバー自身が立てる - 上から降ってくるモノではない - 直属の上司である[[🗃️マネージャー]]はその[[🗃️目標設定]]を支援し承認する - 重要なのは[[🗃️マネージャー]]がメンバーを正しく「方向づける」こと - 「[[🗃️マネジメント]]たるものは、組織の[[🗃️目標]]が自らに対して要求しているものを知り、理解しなければならない。その上司は、部下に対して要求し期待すべき貢献の何たるかを知らなければならない。これらのことが行われないならば、彼らは間違って方向D消され、その活動は無駄に終わる 」by [[👤P.F. ドラッカー]] - 💭メンバーへの「方向づけ」というのは大事な[[🗃️目標設定]]において重要そう - [[🗃️マネジメントレター]]をという手法を使う ## 誰がどうやって評価するのか？ - [[🗃️評価]]は上司ではなく自己管理のために - 自己評価という欄が評価シートに入っている - 現代における[[🗃️MBO]]からは[[🗃️Self-control]]という考え方が消えてしまっている - 自ら立てた[[🗃️目標]]に照らして、自らの仕事ぶりと成果を測定して、自らを[[🗃️マネジメント]]することが[[🗃️MBO]]における[[🗃️評価]] - どう[[🗃️評価]]するかではなく何を測定するか？ - 何を測定するかを決めることが自体が重要である - 情報は上司が握るのではなく、本人の元へ直接、いち早く届けられる必要がある - 軌道修正のため - 情報 - 情報の公開は[[🗃️MBO]]における[[🗃️Self-control]]の大前提と言える - 💭[[🗃️透明性]]という観点も大切になってきそう ## [[🗃️目標]]は全て[[🗃️定量|🗃️定量化]]するべきか？ - [[🗃️定量|🗃️定量化]]という甘い罠 - [[🗃️目標]]は、事業場の[[🗃️定量|🗃️定量化]]できる[[🗃️目標]]と共に、経営管理者の[[🗃️マネジメント]]、働く人たちの仕事ぶりと姿勢、社会的責任など[[🗃️定量|🗃️定量化]]できない[[🗃️目標]]を含むことが必要である。これらの条件を満たさない[[🗃️目標]]は近視眼的であって、意味がないといべきである by [[👤P.F. ドラッカー]] - 測定と[[🗃️定量|🗃️定量化]]に成功するほど、それら[[🗃️定量|🗃️定量化]]したものに注目してしまう。したがって、よく管理されていると見えれば見えるほど、それだけ管理していない危険がある - 💭納得。 - 客観的な目標・目的へ「方向づける」 - 短期的に目先の[[🗃️目標]]を目指すだけではなく、組織の[[🗃️目的]]に向けて、方向づけることが求められる - [[🗃️定量|🗃️定量的]]というよりかは、客観的であるべき - 💭[[🗃️目標設定]]をするときにふわっとしているものは、主観的なイメージで作ってしまうことが多いので、客観的であるという視点は大切な気がする ## [[🗃️MBO]]をどう使っていけば良いか？ - 哲学としての[[🗃️MBO]]を取り戻す - 組織が必要としているものは、この強みと責任を全開し、全員のビジョンと活動を共通の[[🗃️目的]]に方向づけ、チームワークを実現し、個の[[🗃️目標]]と共同の利益を調和させる[[🗃️マネジメント]]の原則である by [[👤P.F. ドラッカー]] - 個と組織、[[🗃️Subjective|🗃️主観]]と[[🗃️客観]]を統合すること - 著者が考える[[🗃️MBO]] - 個の主観(ビジョン)と客観(強み)、組織の主観(共通の[[🗃️目的]])と客観(共同の利益)を[[🗃️目標設定]](方向づけ)によって統合し、スパイラルアップすること ## 対談 人間力の情勢と方向づけこそ[[🗃️マネジメント]]の役割 - [[🗃️Objective]]の前に主体である[[🗃️Subjective]]が弱まっている - 客体という方向づけがあって初めて、自分の意志・判断に基づいて主体性を発揮できる - 自主性に任せすぎると、客体としての「目指すべきもの」がない - 💭この話は共感できて、自由に[[🗃️目標設定]]をして良いとなると、途端に困ることがある - 理念、[[🗃️ミッション]]は方向づけの原点にあるもの - [[🗃️ビジョン]]や[[🗃️ゴール]]も方向づけのツール ## コラム - 成果をあげるのは能力ではなく、集中するという習慣である - by [[👤P.F. ドラッカー]] - 変えられるものに集中をする - 何が変えられることか、何が変えられないことかを見分ける知恵を育むこと - 変えられないことは冷静に受け入れ、変えられることは勇気を持って帰る