#Book [[📒エンジニアリングが好きな私たちのための エンジニアリングマネージャー入門]] ## 感想 著者の人は優しく、真面目な人だなと思った。自分も共感できるところは多かった。 チームや、一緒に働くメンバーのことを誰よりも思ってくれていて、会社や個人のことを想っての行動が大切だと思う。 chapter7, 8は、タスクをうまく進められないメンバーと対話通じて、優先度付、アクションアイテムの整理などすぐに実践できそうだなと思った。 「幸せとは、物事がうまく行っていないのに、問題ないよと言ってもらうことではない」も自分には刺さった。 スタンドアップミーティングで、みんながトピックを持ち寄って会話をするような機会があってもいいのかもしれない。 ## Chapter1 自分の[[🗃️チーム]]を大切にする - [[🗃️エンジニアリングマネージャー]]の仕事は、周囲のみんなが活躍できるようにすること - 自分がいい[[🗃️マネージャー]]ではないと心配していること自体が、良い[[🗃️マネージャー]]になるための大事な要素 - 思いやりは不可欠 ## Chapter2 価値観の価値 - [[🗃️価値観]]を理解するための取り組みは、 - 相互理解を深めたり、信頼関係を築くための出発点になる - 個人の[[🗃️モチベーション]]や、原動力を理解する助けになる ### 個人の[[🗃️価値観]] - [[🗃️価値観]]とは私たちを導き、動機づけ、行動へと突き動かす基本的な信念 - 重要性の判断や、本質的に何に賛同しているのかを理解することに役立つ - どんな人間になりたいかを決める助けにもなる ### 文脈としての[[🗃️価値観]] - [[🗃️価値観]]はなぜ、何が起こっているのかを深く理解させてくれるもの - 対立は[[🗃️価値観]]の不一致によっておこり、相手に対して悪意を持っているわけではない - [[🗃️価値観]]の共有は、[[🗃️チーム]]内の信頼関係を醸成し、弱さを曝け出せる環境を作るという副作用をもたらすこともある - 自分で表明している[[🗃️価値観]]と矛盾する行動をとっているときこそ注意が必要 - 自分の[[🗃️価値観]]も大切 - そうしないと、他の人の面倒を見ることはできない ### [[🗃️チーム]]の[[🗃️価値観]] - [[🗃️チーム]]と共に[[🗃️価値観]]を作り上げる機会を設けることが重要 - [[🗃️チーム]]で[[🗃️価値観]]を支持する方法や、問題があれば意義を唱える方法を見つけられるようになる - [[🗃️チーム]]の[[🗃️価値観]]の大部分が自分の[[🗃️価値観]]と合致しているチームで働くのは良いものである ### [[🗃️価値観]]と境界線 - [[🗃️価値観]]との不一致が多いと、[[🗃️燃え尽き症候群]]に繋がる ## Chapter3 信頼と弱さ - 「信頼は水滴のように積み上げられるが、バケツでこぼすように失われる」 - 信頼は以下の基礎となる - お互いの話を[[🗃️傾聴]]する - 間違いの中に人間らしさを見つける - 創造性 - 仕事をもっと楽しめるものにする - 弱みのモデリング - 自分の弱みを曝け出すことを、[[🗃️リーダー]]が最初に行動しないといけない ### [[🗃️チーム]]の信頼 - 信頼関係のないチーム - 例 - 問題があった時に、個別に伝えられる - 問題が提起されるとすぐに議論が打ち切られる - グループに確認することなく、自分のことを考えて行動する - チームミーティングで提示する、チームメンバー同士の[[🗃️1on1]]を設けたりして、良い方向へ導く ### 毎週の[[🗃️チーム]]の時間 - [[🗃️マネージャー]]が[[🗃️チーム]]とミーティングを開かないのは間違い - グループで集まって過ごす時間には、価値がある - [[🗃️チーム]]内の信頼構築のための提案 - 週に2回の」スタンドアップミーディングが生産的かも - 問題の優先順位付など、提起的な頻度で[[🗃️ミーティング]]を設ける - 雑談を促す - くだらない冗談を言う - 💭あまりチャットしないチームで、しばらくお互いを褒めあったり、冗談を言って、しばらく自分だけだったけど、その後チームが冗談を言い合えるチームになっていたというエピソードがエモい ## chapter4 自分の[[🗃️チーム]]は「彼ら」ではなく「私たち」 - [[🗃️チーム]]が成果を出している優れた[[🗃️マネージャー]]の共通点には、[[🗃️マネージャー]]が自分の[[🗃️チーム]]を語る方法に現れる - [[🗃️チーム]]をどれほどコントロールできているかという他者からの評価を気にするあまり、悪意はなくとも恐れや慎重さから好ましくない行動が引き起こされることがある。成功を自分の手柄にして、失敗の責任を回避したいという誘惑にかられるかもしれない。皮肉なことに、このような外部からのイメージを保ち続けようとするほど、そのイメージは滑り落ちていく。 - [[🗃️マネージャー]]として解決し続けている問題は実のところ「あなた自身のもの」ではないからです。あなたの[[🗃️チーム]]は「私たち」です。 - 💭この一節が、めちゃくちゃ刺さった。過去の自分の行動を反省した。自分が過度に責任を感じることは、いいかもしれないけど、別の側面(チームのメンバーやチーム外の人)からみたらそれはある意味傲慢なのかもしれない。 - 💭と思ったら、チームの失敗は自分の責任として語るのがいいケースのようにあった。チームの手柄はチームのもの、チームの失敗はリーダーの責任なのか！それも理解できる。 - リーダーシップチームも同様 - リーダーシップチームについて話す時も、主語は「私たち」 - ️リーダーシップチームに属していないかのように話したり、そこで起こったこと対して責任を取らないように話したりしたら、チームは混乱し、方向性を見失うだろう - 「私たち」ということは自分の[[🗃️チーム]]に対して、自分が一端を担っている[[🗃️リーダーシップ]]の説明責任を負うことであり、それがあるべき姿 - リーダーシップチームの決定が、自分の核となる[[🗃️価値観]]に反する場合は、断固として戦うべき時である - 💭めっちゃ大事 - もし間違えてしまったら？ - 失敗しない人はいない。今後の教訓と捉える - 責任を取るのは自分であることを明確にしておく - 問題に謙虚に取り組み、協力して改善したいという意思があるかどうかも伝わっていく ## chapter5 幸せとやる気の原動力 - [[🗃️チーム]]の文化と士気を良い状態に保ことは[[🗃️エンジニアリングマネージャー]]の責任の中でも大事な部分 - 有害な楽観主義と偽りの調和 - 幸せとは、物事がうまく行っていないのに、問題ないよと言ってもらうことではない - 本当のことを話せるだけの安心感と信頼があることが大事 - 💭[[🗃️違国日記]]で書かれていたことと近いな〜と思った。相手の感情を受け止めるの大事 ### [[🗃️フロー状態]] - 幸せな感覚になる - 不満への耐性が高まる - 課題を乗り越えるための意志が強まる - メンバーはどのような時に[[🗃️フロー状態]]になるのか？ - 基本的な前提条件が揃っていること - 困難だが、不可能ではない - チームの一体感 - 尊重されていると感じられること - 公平でかつタイムリーな[[🗃️フィードバック]]を受けられること - 人からだけではなく、コンパイル成功、テスト成功、PRの承認 - 公平な評価がされる ### 達成と報酬 - [[🗃️内発的動機|🗃️内発的動機付け]]と、[[🗃️外発的動機|🗃️外発的動機付け]] - 不公平感に苛まれると、[[🗃️フロー状態]]に入るのに苦労する ### [[🗃️モブプロ]] - うまく行えば[[🗃️チームビルディング]]の活動になるが、下手に行うと悪影響を及ぼすことになる - 詳しいメンバーが忍耐強くあることが重要 ### [[🗃️ネガティブバイアス]]を打ち消す - 事実を確認する - ポジティブな要素を見つけてそこに集う - 💭[[🗃️リフレーミング]]、[[🗃️肯定的意図]]的な話だな〜。心にギャルマインドを持とう。 - ネガティブな前提を拒否する - 否定的な見解に反論しなければいけないことがある - 結果を見直す - 多くの場合、行動から生じる結果はみんなが考えるほど深刻ではない - 本当のリスクは何か、問題に対する共通認識を持つことが大事 - 危機的な状況ではその場から離れる - 冷静に考えられない状態になっているときは、[[🗃️1on1]]で話して共通認識を得る必要があるかも - [[🗃️ロサダ係数]]。最適な幸福感を得るためには、6:1の比率が必要 ### レベルアップ - 少しずつ習慣を身につける - 大きな問題は、小さな単位に分割する - 新しいタスクは認知負荷が高まる。習慣は脳にほとんど負担をかけない。 - 少しずつ習慣を変えていく - 人は成長できる - 能力は固定されているわけではない。 - 💭[[🗃️硬直マインドセット]]から、[[🗃️しなやかマインドセット]]に変えるということだ ## chapter6 長期的な従業員のケア - チームの技術プロセスと同じくらい真剣に従業員のキャリアに取り組むことが大切 - 健全な[[🗃️チーム]]を築くための第一歩は、自分が全てを知っているわけではないと認めること。自分が話すよりも聞くことの方が必要となる場面かもしれない。 - [[🗃️アンコンシャス・バイアス]]を常に自覚し、バイアスに基づく行動からみんなを遠ざける - 例) メンバーが同性愛者に対する差別的な発言をした - 声を上げるのが[[🗃️マネージャー]]の仕事 - チームの文化の強さは、チーム内で許容される最悪の行動によってのみ決まる - 同性愛者だけに自分で立ち向かうように責任を押し付けて、自分一人の力でやっていかなくてはいけない文化を作ることは心理的な健全性に悪影響を及ぼす ## chapter7 [[🗃️キャリアパス|🗃️キャリアラダー]] - 5年後にどうなっていたいかを聞く。 - 完璧な答えではなく、将来を考える機会を与えたい - 30/60/90 - 3ヶ月(90日)以内に達成したいことを尋ねる - 次に1ヶ月(30日)以内に達成したいことを尋ねる ## chapter8 重要な[[🗃️1on1]] - [[🗃️1on1]]こそ[[🗃️マネージャー]]の仕事でいちばん重要 - 目的: 相手に「自分に価値がある」と思ってもらい、つながりがあると感じてもらうこと - 不安になっているメンバー - 優先度付け - 仕事が多すぎる場合は、重要な部分を話し合う - アクションアイテムの作成 - タスクを分解して、どこから着手すれば良いか確認する - ビジョンの明確化 - 目の前にある仕事の必要性を伝える - 伝えていること - 私は課題解決志向の人間なので、あなたの問題を解決しようとしてしまいます。でも愚痴を聞いてほしいというのも問題ないよ。