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[[📒エレガントパズル エンジニアのマネジメントという難問にあなたはどう立ち向かうのか]]
## 4.1 ポリシーに従う、例外に従わない
- 例外を頻繁に受け入れてしまう環境は、非効率
- 例外を認めてしまうと、一貫性が損なわれてしまう
- 一貫性と変化をどのように調和させると良いのか？
- 良いポリシーは制約をもたらす
- ゴールを設定
- ゴールに向かう行動の範囲を絞り込むために制約を明文化する
- 例外負債は作らない。
- 例外は作らないがエスカレーションが起きたら見直す
## 4.2 ノーを伝える
- ノーを効果的に伝えることができる人
- 説得力を持って説明ができ、提案された方法がなぜ達成できないかあるいは望ましくないかを明確に伝えられる人
- 意見の相違を生みがちな項目
- 速度: なぜこんなに時間がかかるのか
- 優先度付: なぜ他のもっと重要なプロジェクトに取り組めないのか？
### チームの速度への要求があったとき
- 仕事がどの段階にあるかを表す
- [[🗃️カンバン]]作る
- 実行の制約になっているものを説明できるようになる
- チームを重要な制約に集中させる
- 作業完了のスループットを遅くしている単一かつ非効率な要因
- [[🗃️技術的負債|🗃️技術負債]]や[[🗃️トイル]]
- 問題をデータに変換する -> 説得力を増す
- サンプリング型プロファイラ
- 1日に何度からランダムなタイミングで時間の使い方を確認する
- 最後の手段として、キャパシティの増やす
- 既存のリソースの投入 or 新たなリソースの獲得
- 速度に関する議論のアウトカム
- 現実的なアプローチを特定すること
- 制約に対してリソースが適切に割り当てられていることに合意し、優先度付に議論を移すこと
### 優先順位の確定
- 優先順位について説得力のある説明をするステップ
1. 全ての要求を文書化する
2. タスクを選択するためのガイドとなる原則を作る
3. 原則に基づいて、タスクから選択したサブセットを共有する
- 要求の文書化
- 既存の計画のドキュメントとチケットを一つのリストにまとめて、ステークホルダーに見てもらうこと
- ガイドとなる原則を作る
- チームの身sh尊と交わるもの
- 即時と長期の作業の両方にクウォータ(上限)を指定すること
- 最後に、チームと一緒に確認する
- 定期的に再実行できる程度に軽量にする
## 4.3 [[🗃️マネジメント]]の哲学
- [[🗃️マネジメント]]の本質は倫理的であること
- 影響に責任を持つことが良い[[🗃️マネジメント]]の基本
- 強い関係性はどんな問題にも勝る
- 技術的な意見の相違 -> 学びの機会
- 失敗 -> [[🗃️チーム]]として結束流機会をもたらしてくれる共有体験
#### プロセスよりも人が大事
- 正しい人材がいればどんなプロセスでも機能する。間違った人材がいるなら、どんなプロセスも機能しない
- プロセスが失敗している場合はどのように失敗しているかを掘り下げてみる
- 別のプロセスというのは探しているものとは違うはず
#### 困難なことからすぐに取り組む
- 先送りが最善策となることは決してないはず
- 一番むずかしい部分を避けるのではなく、そこに注力する
#### 会社、チーム、自分自身
- マントラ(無意識に口にする持説や信念)
- まず会社のために正しいことをする
- 次にチームのために正しいことをする
- 最後に自分のために正しいことをする
#### 常に見直して改善する
- [[🗃️マネジメント]]キャリアの初期は面接や、業務評価、昇給といった共通の課題への取り組み方を理解する必要がある
- [[🗃️ヘーゲルの弁証法]]
- 現実での実践を通じて進化し続ける
- 逆に、基本理念で最悪なのは理念が一切ないことであり、2番目に悪いのは理念が全く変化しないことだ
## 4.5 [[🗃️エンジニアリングマネージャー]]が行き詰まる方法
### 新任マネージャーの行き詰まるパターン
- 部下だけを[[🗃️マネジメント]]する
- 会社や顧客が興味を持たないプロダクトを作ってしまう
- 上司だけを[[🗃️マネジメント]]する
- 上司を一切[[🗃️マネジメント]]しない
- チームの成功と認知度は上司との関係に大きく依存する
- 局所最適化する
- 採用ではどんな問題も解決しないと思い込む
- 関係構築に時間を費やさない
- 役割を狭く定義する
- 効果的な[[🗃️マネージャー]]はチーム内の接着剤となり、ギャップを埋める
- 上司が人間であることを忘れる
- 上司のミスを許す余裕が必要
### 経験豊富な[[🗃️マネージャー]]の行き詰まるパターン
- 💭ここは直近不要なのでスキップ
## 4.6 上司とのパートナーシップ
- 必要なこと
- 上司にあなたについていくつか知ってもらう必要がある
- あなたが上司について、いくつか知っておく必要がある
- お互いについて、知っていることを時々更新する
- 上司に知ってもらうべきこと
- どんな問題を解決しようとしているか。各問題をどのように解決しようとしているか。
- 進捗している事柄(行き詰まっていない事柄)
- どんな仕事がしたいか(上司に適切な仕事を割り当ててもらうため)
- どれくらい忙しいか
- 専門職としての目標と成長領域。
- 評価に対する自己認識
- アプローチ方法
- 知ってもらうべきことが書いてあるドキュメントを更新し続けて、上司と共有数r
- 1on1で知ってもらうべきことを話す
- 上司との情報のギャップに集中して伝える
- 定期的に各要素をカバーする自分の振り返りをかく
- 上司のニーズを把握する
- 上司の現在の優先事項は何か？
- 抱えているストレスはどれくらいか？
- 上司を助けるためにできることは何か？
- 上司が改善したいことや目指したいゴールは何か？
## 4.8 組織の方向性を決定する
- [[🗃️リーダーシップ]]は孤独なものである
- > 存在が無意味に思える状態に陥った時、その場からすぐに立ち去りたいという初期衝動に駆られて行動を起こせば、楽になるかもしれない。だが、それは間違っている。仕事を変えれば、今抱えている不安の高まりからは逃れられる。しかし、たとえ別の会社で一時的に成功できたとしても、いずれは同じ状況に直面することになるのだ。
- 💭この1節はすごい刺さるのでメモ
### 方向性を探す
- 最初のステップは、アイディアをできるだけ広く集めること
- アイディアの山が十分に大きくなったら、それを戦略に仕立てて試してみる
- 分岐点ごとに明確な決断を下し、その決断を説明するドキュメントを書いて、誰かに読んで確認してもらう
- 戦略を試しながら、異議や混乱が生じやすい問題箇所を少なくしていく